Niyə Yaponiyada ailə şirkətləri uzunömürlü olur, Türkiyədə yox?

Ailə biznesləri dünyanın ən dayanıqlı biznes modellərindən biri hesab olunsa da, onların davamlılığında ən çox yaranan problem nəsillərarası keçiddir. Bir çox hallarda problem maliyyə çətinliyi və ya bazar rəqabəti deyil, idarəetmənin planlı şəkildə yeni nəslə ötürülməməsi olur. Məhz bu səbəbdən ailə bizneslərində nəsil dəyişikliyi həm biznes sahibləri, həm də gələcək varislər üçün ən vacib mərhələlərdən biri hesab edilir.

"Win Group Azərbaycan" təlim şirkətinin rəhbəri və idarəetmə üzrə təlimçi Ahmet Kandemir Valyuta.az-a bildirib ki, ailə şirkətlərində ən böyük uğur yalnız biznes qurmaq deyil, onu gələcək nəsillərə sağlam şəkildə ötürə bilməkdir:

“Dünya iqtisadiyyatında ailə şirkətlərinin xüsusi çəkisi çox böyükdür. Onlar həm iqtisadi artımın, həm də məşğulluğun əsas dayaqlarından biridir. Lakin təcrübə göstərir ki, bu şirkətlərin əksəriyyəti bazar şərtlərinə görə deyil, planlaşdırılmayan nəsil dəyişikliyi səbəbindən uzunömürlü ola bilmir. Əsas problem kapital çatışmazlığı deyil, idarəetmənin vaxtında və sistemli şəkildə ötürülməməsidir”.

Ahmet Kandemirin sözlərinə görə, bu gün dünya iqtisadiyyatının ən mühüm dayaqlarından biri ailə şirkətləridir. Araşdırmalara əsasən, ailə şirkətləri qlobal iqtisadiyyatın 70 faizdən çoxunu, dünya üzrə məşğulluğun isə təxminən 60 faizini təşkil edir. "EY" və "St. Gallen" Universitetinin 2025-ci il araşdırmasına görə, dünyanın ən böyük 500 ailə şirkəti 8,8 trilyon ABŞ dolları dövriyyə yaradır və 25 milyondan çox insanı işlə təmin edir.

Həmçinin o, qeyd edib ki, Türkiyədə şirkətlərin bir çoxu ailə şirkətləridir:

“Türkiyədə şirkətlərin təxminən 95 faizi ailə şirkətləridir. Buna baxmayaraq, ailə şirkətlərinin orta fəaliyyət müddəti təxminən 25 ildir. Şirkətlərin cəmi 30 faizə yaxını ikinci nəslə, 12–13 faizi üçüncü nəslə, yalnız 3 faizi isə dördüncü nəslə çata bilir. Bu mənzərə çox aydın bir həqiqəti ortaya qoyur.

Biz şirkət qura bilirik, lakin onu nəsillər boyu yaşadacaq sistemi formalaşdırmaqda eyni uğuru göstərə bilmirik”.

Ekspert Yaponiyanın bu sahədə nümunə göstəriləcək bir ölkə olduğunu bildirib:

“Yaponiya isə bu sahədə dünyaya nümunə göstərilən ölkələrdən biridir. Yüz ildən artıq fəaliyyət göstərən minlərlə ailə şirkətinə sahib olan Yaponiyada bəzi müəssisələr əsrlərdir fəaliyyətini davam etdirir. Bunun əsas səbəbi təkcə intizam və ya çalışqanlıq deyil. Əsas uğur korporativ mədəniyyətin, iş əxlaqının, məsuliyyət hissinin və liderlik anlayışının nəsildən-nəslə planlı şəkildə ötürülməsindədir”.

Onun sözlərinə görə, təsisçilərin ən çox yol verdiyi səhvlərdən biri biznesi övladlarına həvalə etmək istəsələr də, onları əvvəlcədən lider kimi yetişdirməmələridir:

“Bir çox ailə şirkətində rəhbərlik formal olaraq yeni nəslə verilsə də, əsas qərarları yenə təsisçi qəbul edir. Belə vəziyyətdə məsuliyyət ötürülür, amma səlahiyyət ötürülmür. Səlahiyyəti olmayan insanın isə lider kimi formalaşması mümkün deyil. Bu da zamanla nəsillər arasında etimadsızlığa və idarəetmə münaqişələrinə səbəb olur”.

Ekspert hesab edir ki, yaşlı nəslin biznesi tam şəkildə təhvil verməkdə tərəddüd etməsinin əsas səbəblərindən biri illərlə qurduğu sistemi itirmək qorxusudur:

“Birinci nəsil uzun illər ərzində böyük zəhmətlə yaratdığı biznesin yanlış qərarlar nəticəsində zəifləyəcəyindən narahat olur. Buna görə də idarəetmədən tam uzaqlaşmaq istəmir. Halbuki düzgün model odur ki, təcrübə rəhbərlik etsin, gündəlik idarəetmə isə mərhələli şəkildə yeni nəslə həvalə olunsun”.

Ahmet Kandemir bildirib ki, yeni nəslin yenilikçi baxışı ilə köhnə nəslin təcrübəsi qarşı-qarşıya qoyulmamalıdır:

“Yeni nəsil rəqəmsallaşma, innovasiya və yeni biznes modellərinə daha açıqdır. Birinci nəsil isə risklərin idarə olunması və bazar təcrübəsi baxımından böyük üstünlüyə malikdir. Uğurlu ailə şirkətləri bu iki gücü qarşıdurmaya yox, əməkdaşlığa çevirə bilən şirkətlərdir”.

Onun sözlərinə görə, ailədaxili münasibətlər düzgün idarə olunmadıqda bunun ilk mənfi təsiri biznesdə hiss olunur:

“Şəxsi incikliklər, bacı-qardaş rəqabəti və emosional qərarlar zamanla şirkətin korporativ mədəniyyətini zəiflədir. Biznes peşəkar prinsiplərlə deyil, ailədaxili münasibətlərlə idarə olunmağa başlayır. Bu isə davamlı inkişaf üçün ciddi risk yaradır”.

Ekspert vurğulayıb ki, bütün ailə üzvlərinin biznesi idarə etmək istəməsi vacib deyil:

“Uşaqlardan biri şirkətdə pay sahibi ola, lakin idarəetmədə iştirak etməyə bilər. Bu tam normaldır. Əsas məsələ belə halların əvvəlcədən aydın qaydalarla tənzimlənməsidir. Əks halda qeyri-müəyyənlik sonradan həm ailədaxili, həm də biznes daxilində ciddi problemlərə səbəb ola bilər”.

Ahmet Kandemirin sözlərinə görə, biznesin yeni nəslə ötürülməsi son anda verilən qərar olmamalıdır:

“Varisin hazırlanmasına şirkətin təhvil veriləcəyi vaxtdan bir neçə ay əvvəl deyil, illər öncədən başlanmalıdır. Gələcək rəhbər satışdan istehsala, müştəri münasibətlərindən idarəetməyə qədər bütün prosesləri yaxından öyrənməlidir. Liderlik vəzifə ilə deyil, təcrübə ilə formalaşır”.

Ekspert qeyd edib ki, ailə şirkətləri üçün ən böyük miras maliyyə və ya əmlak deyil, düzgün qurulmuş idarəetmə sistemidir:

“Şirkətin gələcəyini qazandığı gəlir deyil, gələcək nəsli nə qədər hazırlaya bilməsi müəyyən edir. Güclü ailə şirkətləri təsadüf nəticəsində deyil, planlı nəsil keçidi, sağlam korporativ mədəniyyət və vaxtında ötürülən liderlik sayəsində uzunömürlü olur”.

Rəfiqə Abdin