Почему семейные компании Японии существуют веками, а в Турции редко переживают третье поколение

Несмотря на то что семейный бизнес считается одной из самых устойчивых моделей предпринимательства в мире, его главным испытанием остается передача управления между поколениями. Во многих случаях причиной проблем становятся не финансовые трудности или рыночная конкуренция, а отсутствие системного и заранее спланированного процесса передачи бизнеса новым владельцам. Именно поэтому смена поколений считается одним из важнейших этапов как для основателей компании, так и для будущих наследников.

Руководитель учебной компании Win Group Azerbaijan и тренер по менеджменту Ахмет Кандемир в интервью Valyuta.az отметил, что главный успех семейного бизнеса заключается не только в создании компании, но и в способности передать ее следующим поколениям.

«Семейные компании играют огромную роль в мировой экономике. Они являются одной из ключевых опор экономического роста и занятости. Однако практика показывает, что большинство таких компаний прекращают существование не из-за рыночных условий, а вследствие непродуманной смены поколений. Главная проблема заключается не в нехватке капитала, а в том, что управление не передается своевременно и системно», — сказал он.

По словам Ахмета Кандемира, сегодня семейные компании являются одной из важнейших опор мировой экономики. Согласно исследованиям, на них приходится более 70% мировой экономики и около 60% общей занятости. По данным исследования EY и Университета Санкт-Галлена за 2025 год, 500 крупнейших семейных компаний мира ежегодно генерируют выручку в размере 8,8 трлн долларов и обеспечивают работой более 25 млн человек.

Эксперт также отметил, что в Турции подавляющее большинство компаний являются семейными.

«Около 95% компаний в Турции — семейные предприятия. Несмотря на это, средняя продолжительность их деятельности составляет примерно 25 лет. Лишь около 30% компаний переходят ко второму поколению, 12–13% — к третьему, и только 3% достигают четвертого поколения. Эта статистика наглядно показывает одну важную проблему.

Мы умеем создавать компании, но пока не научились строить систему, которая позволит им успешно существовать на протяжении нескольких поколений».

По мнению эксперта, Япония является одним из лучших мировых примеров в этой сфере.

«Япония — одна из стран, которую во всем мире ставят в пример. Здесь работают тысячи семейных компаний с историей более ста лет, а некоторые предприятия существуют уже несколько столетий. Причина этого заключается не только в дисциплине или трудолюбии. Главный секрет успеха — в планомерной передаче из поколения в поколение корпоративной культуры, деловой этики, чувства ответственности и лидерских принципов».

По словам Кандемира, одной из самых распространенных ошибок основателей является желание передать бизнес детям, не подготовив их заранее к роли руководителей.

«Во многих семейных компаниях руководство формально передается новому поколению, однако ключевые решения по-прежнему принимает основатель. В такой ситуации передается ответственность, но не полномочия. А без реальных полномочий невозможно сформироваться как лидеру. Со временем это приводит к недоверию между поколениями и управленческим конфликтам».

Эксперт считает, что нежелание старшего поколения полностью передавать управление связано прежде всего со страхом потерять дело всей жизни.

«Первое поколение опасается, что бизнес, созданный многолетним трудом, может ослабнуть из-за ошибочных решений. Поэтому основатели не хотят полностью уходить от управления. Однако правильная модель заключается в том, чтобы опыт продолжал направлять компанию, а оперативное управление постепенно переходило к новому поколению».

Ахмет Кандемир подчеркнул, что инновационный взгляд молодых и опыт старшего поколения не должны противопоставляться друг другу.

«Новое поколение более открыто цифровизации, инновациям и современным бизнес-моделям. Первое поколение обладает колоссальным опытом управления рисками и глубоким пониманием рынка. Успешные семейные компании умеют превращать эти преимущества не в конфликт, а в сотрудничество».

По его словам, если отношения внутри семьи выстроены неправильно, негативные последствия в первую очередь отражаются на бизнесе.

«Личные обиды, соперничество между братьями и сестрами, эмоциональные решения постепенно разрушают корпоративную культуру компании. Бизнес начинает управляться не профессиональными принципами, а семейными отношениями. Это создает серьезные риски для устойчивого развития».

Эксперт также отметил, что не все члены семьи обязаны участвовать в управлении компанией.

«Один из детей может быть совладельцем бизнеса, но не принимать участия в его управлении. Это абсолютно нормально. Главное — заранее закрепить подобные ситуации в четких правилах. В противном случае неопределенность впоследствии может привести к серьезным проблемам как внутри семьи, так и внутри бизнеса».

По словам Ахмета Кандемира, подготовка преемника должна начинаться задолго до передачи бизнеса.

«Подготовку будущего руководителя необходимо начинать не за несколько месяцев до передачи компании, а за много лет до этого. Наследник должен хорошо знать все процессы — от продаж и производства до работы с клиентами и управления компанией. Лидерство формируется не должностью, а опытом».

Эксперт подчеркнул, что главным наследием семейной компании являются не деньги и не имущество, а эффективная система управления.

«Будущее компании определяется не размером ее прибыли, а тем, насколько хорошо она подготовила следующее поколение. Долголетие сильных семейных компаний — это не случайность, а результат тщательно спланированной передачи бизнеса, здоровой корпоративной культуры и своевременного формирования нового лидерства».

Рафига Абдин