Mütəxəssisin rəhbər təyin olunması riskləri

Şahin Qədimli
idarəetmə üzrə konsultant və təlimçi, “Falcon Consulting Group”un direktoru 

İş həyatında ən çətin sınaqlardan biri mütəxəssisin çalışdığı şirkətdə aşağı və ya orta səviyyə rəhbər vəzifəsinə təyin olunmasıdır. Beləliklə, müəyyən müddət vəzifəsində uğurla çalışan, sözün əsl mənasında mütəxəssis olan işçiyə rəhbər vəzifəsinə ən layiq namizəd kimi etimad göstərilir və o, bu vəzifəyə təyin olunur. Sevindirici haldır. Şirkətdəki kadr siyasətinin sağlam olduğunun göstəricisi və daxili namizədin qabağa çəkildiyi üçün digər əməkdaşlar üçün bir uğur hekayəsidir. Lakin məsələ bu dərəcədə sadə deyil, həm şirkət, həm də yeni təyinat alan işçi üçün müəyyən riskləri nəzərdə tutur.

İşəgötürənin məntiqi ondan ibarət olur ki, işçi mütəxəssis olduğu sahədə uğurludursa, həmin uğuru ona etibar edilən bütün struktur bölməyə qazandıracaq. Nədənsə əksər hallarda mütəxəssis və struktur bölmənin rəhbəri vəzifələrində uğurlu olmaq üçün əsasən fərqli bilik və bacarıqların tələb olunduğu unudulur. İşçi öz sahəsinin mütəxəssisidir, gördüyü işin nəzəri tərəflərini bilir və praktiki təcrübəyə malikdir. Rəhbər kimi tam əksinə heç bir təcrübəsi yoxdur, əksər hallarda nəzəri biliklərdən ən yaxşı halda isə digər rəhbərlərin fəaliyyətinin müşahidəsi nəticəsində formalaşmış fikirləri var. Həm də gördüklərinin də ideal olduğuna zəmanət verən yoxdur. Son zamanlar bu mövzuda çox düşünürəm. Ən məsuliyyətli işlərdən biri idarəetmədir və onsuz heç bir sahə mövcud deyil.

Lakin yalnız idarəetməni öyrənən çox azdır. Sağlam standart yol uğurlu mütəxəssis olub idarəediciyə çevrilməkdir. Hətta, iş elanlarında da idarəetmə sahəsində vəzifələr üçün təhsil tələbi daha çox formaldır və əsas üstünlük təcrübəyə verilir. Uğurlu mütəxəssisi rəhbər təyin edən şirkət bundan əvvəl onu müvafiq təlimlə təmin etmək barədə çox nadir halda düşünür. Nəticədə belə adamların şüurlusu özü biliklərinin inkişaf imkanlarını axtarmağa başlayır, internet, işgüzar ədəbiyyata, bəzən xüsusi təlimlərə müraciət edir. Bu fikri əvvəllər də səsləndirmişəm ki, bir çox sahələrdə ölkəmizin sahibkarlarının xarici rəqiblərə nisbətən qeyri-effektivliyi və geridə qalmağının səbəbi yanlış idarəetmə tərzi və metodlarıdır. İdarəetmə bir elmdir. Onu özü öyrənməyən, tabeçilikdə olan rəhbər işçilərin öyrənməsinə sövq etməyən sahibkarın ciddi rəqabət şəraitində uğurlu olma ehtimalı azdır. Onu yalnız fitri istedad, dahilik damğası xilas edə bilər. Aramızda neçə faizi bu kateqoriyalara aid etmək olar?!

Vəzifə yüksəlişi alan üçün başqa çətinlik onun keçmiş həmkarları ilə münasibətləridir. Bu əvvəllər həmin şəxslərlə münasibətlərin isti və ya soyuq olmasından asılı deyil. Keçmiş həmkarlar hər bir halda müqavimət göstərəcəklər. Hətta keçmişdə yaxın münasibətləri olanlar arasında narazılıq ehtimalı daha yüksəkdir. Rəhbər və işçi münasibətlərinin ən idealında belə gizli münaqişə yer alır. Onlar nə dərəcədə həmfikir olmalarına baxmayaraq biri idarə edir, digəri isə tabe olur. Onu da qeyd edim ki, heç də hər zaman idarə edən rəhbər olmur.

Bəzən rəhbərin idarəetmə bacarıqlarının zəif olmasından istifadə edən işçilərin özləri onu idarə edir. Hesab olunur ki, mütəxəssisdən rəhbərə çevrilmiş şəxs üçün ən böyük tələlərdən biri “baş mütəxəssis” kimi davranmaqdır. Bu ən sadə yoldur. İnsan bu işi bacarır və buna görə əlavə məsuliyyətlə təltif olunub, əvvəllər daimi uğurlu olub. İndi isə yeni rəhbər o qədər də uğurlu olmadığını hiss edir, idarəetmənin kənardan göründüyü kimi sadə olmadığını dərk edir və çıxış yolu kimi “baş mütəxəssis” davranışını seçir, yəni özünün güclü olduğu tərəfə gedir. İşçiləri işlədə bilməyən təcrübəsiz rəhbər onların əvəzinə işləməyə başlayır, işçilər isə bundan istifadə edir. Rəhbərlik çox dərinə getmədən ümumi nəticədən razı qaldıqda bu cür çox davam edə bilir. Lakin yeni rəhbərimiz fiziki imkanların maksimumunda davamlı çalışmaqdan fiziki və mənəvi yorğunluq ilə qarşılaşır və həm özünün, həm də “rəhbərik etdiyi”, əslində isə əsas iş yükünü çiyninə yıxdığı struktur bölmənin məhsuldarlığı düşür və rəhbərliyin iradlarına səbəb olur.

Bəzən hadisələr tam əks ssenari üzrə inkişaf edir. Yeni rəhbər dərhal işçilərlə məsafə saxlamağa və idarəetmə alətlərindən lazım olan dərəcədən artıq istifadə etməyə başlayır. Bir qayda olaraq, alətlər arasında əsas üstünlük cəza tədbirlərinə verilir və dünənki həmkarlar yazılı xəbərdarlıq, töhmət və s. alırlar. İşgüzar ab-hava pozulur. Nə zamansa mehriban kollektiv gərginlik toplusuna çevrilir. İşçilər hakimiyyətin nə dərəcədə insanı pozduğundan danışır, müqavimət artır, yeni rəhbərdən şikayət edirlər və nəticə əksər hallarda belə rəhbər üçün də uğurlu olur.

Təsvir olunmuş tələlərə düşməmək üçün yeni rəhbərin idarəetmə üzrə nəzəri bazasının inkişaf etdirməsinə və kouçingə ehtiyacı var. Nəzəri baza özünün inkişafı və ya xüsusi təlimlər vasitəsilə ola bilər. Kouçingi birbaşa rəhbər və ya bu cür xidmətləri göstərən təşkilatlardan almaq olar. Audit və məsləhət şirkətlərində daxili kouçinq praktikası çox inkişaf etmişdir və əksər təcrübəli şəxslərin şirkətdə tələbələri var. Yaxşı mütəxəssisi rəhbər vəzifəyə keçirilməsində işəgötürən üçün ən böyük risk işçini mütəxəssis kimi də itirmək, ondan uğurlu rəhbər də yetişdirməməkdir. Buna yol verməmək üçün ilkin dövrdə həmin şəxsə zəruri metodiki dəstək göstərilməlidir. Çünki göstərilən riskləri diqqətə alıb, kadrlarına şirkət daxilində karyera yüksəlişinə imkan verməyən qurum gec-tez gələcəyi görməyən aparıcı mütəxəssislərini yenə də itirir.