Şahin Qədimli
idarəetmə üzrə konsultant və təlimçi, “Falcon Consulting Group”un direktoru 

Motivasiya sistemi dedikdə, əksəriyyət maddi motivasiyanı başa düşür. Halbuki bəzən qeyri-maddi motivasiya daha effektiv olur və demək olar ki, büdcə tələb etmir. Onu sistem şəklinə salmış yerli şirkət heç tanımıram, mütləq çoxluq isə ondan heç istifadə etmir. Ümumən, nədənsə bizdə cəza tədbirləri mükafatlandırmadan daha geniş yayılıb. Sahibkarlar, müəssisə rəhbərləri, insan resursları əməkdaşları, rəhbərlər cəzalandırmağa daha meyllidirlər, bu barədə asanlıqla və tez-tez qərar qəbul edirlər. Bunun səbəbləri barədə hələ bir əsaslı fərziyyəm formalaşmayıb. Bu mövzunu başqa məqalə üçün saxlayaq.

Əksər şirkətlərdə motivasiya sistemi mövcuddur. Amma heç də hamısında işlək vəziyyətdə deyil. Əksər konsaltinq layihələrimizin çərçivəsinə motivasiya sisteminin auditi daxildir. Görülən sistemləri belə təsnifatlaşdırmaq olar: 
1) işlək olanlar; 

2) yarı işlək olanlar; 

3) işlək olmayanlar.

 Təəssüflə qeyd etməliyəm ki, ikinci və üçüncü kateqoriyalara aid olanlarla daha tez-tez qarşılaşıram.

Belə təəssürat yaranır ki, bəzi şirkətlər motivasiya sistemini formal hazırlayır. Məqsəd odur ki, maraqlananlara fəxrlə bildirsinlər ki, motivasiya sistemimiz var. Çünki müasir iş dünyasında belə sistemin olmaması ayıb hesab olunur. Bəzən motivasiya sisteminin işləməsinə rəhbərliyin onu sonadək başa düşməməsi mane olur. Belə şirkətlərdə sistemin yaradılması barədə təşəbbüs ya insan resursları əməkdaşları və ya qabaqcıl iş təcrübəsinə malik üst səviyyə rəhbərlərdən gəlir və ilkin mərhələdə dəstəklənir. Sistem üzərində iş gedir və kifayət qədər mükəmməl bir nəticə əldə olunur. Lakin sonda birinci şəxsə layihə “satılmır” və yarımçıq vəziyyətdə qalır.

Əksər şirkətlərdə motivasiya sisteminin işlək olmasından cavabdeh insan resursları struktur bölməsidir. Belə bir hal da olur ki, həmin struktur bölmənin tərkibi tam dəyişir və yeni heyət miras qalan sistemi hər hansı səbəbdən işlətməkdə maraqlı olmur. Belə olduqda, motivasiya sistemi təsnifatda qeyd olunan yarı işlək kateqoriyaya keçir. Cavabdehlik məsələsində xüsusən dayanmaq lazımdır. Bu sistem insan resurslarına aiddir – deyə yanaşma formalaşıb, bu, bir qədər yanlışdır. Əslində motivasiya sistemi istənilən səviyyə rəhbər işçilərin güclü idarəetmə alətidir və onu işlək saxlamaq onların hamısının marağındadır. Praktika isə fərqlidir və insan resursları bölmələri də bu oyun qaydalarını qəbul edir. Oxşar vəziyyət prosedur və təlimatlarla bağlıdır. Misal üçün, kommersiya departamentinin rəhbərliyi və əməkdaşları hesab edir ki, onların prosedur və təlimatları şirkətdə İSO 9001 standartının tətbiqindən cavabdeh struktur bölməyə aiddir və həmin sənədlərin işlək vəziyyətdə saxlanması da həmin bölmənin vəzifəsidir. Halbuki həmin daxili sənədlər kommersiya departamentinin idarə olunmasında əhəmiyyətli rol oynayırlar. Bu yanaşmanı olduqca yanlış və ziyanverici hesab edirəm.

Lakin qayıdaq əsas mövzumuza. Ən dəhşətlisi odur ki, bəzən çox yüksək peşəkarlıqla hazırlanmış, şirkətin biznesini hər tərəfləri əhatə edən motivasiya sisteminin qeyri-işlək vəziyyətdə olmasına səbəb onun işçilər tərəfindən başa düşülməməsi olur. Açığı, bu halda sistem motivasiyadan daha çox demotivasiya vasitəsinə çevrilir. Çünki nəyə görə və hansı miqdarda mükafat aldıqlarını anlamayan işçilər eynən nəyə görə onu almadıqlarını və ya kiçik miqdarda aldıqlarını anlamırlar. Bəzən belə olur ki, şirkətin və ya struktur bölmənin nəticələri davamlı müsbət olur və işçilər mükafat alır və buna alışır. Sonra vəziyyət dəyişir və mükafat kəsilir. İşçilər bunu olduqca mənfi qarşılayır. Axı onlar bundan əvvəl mükafatı nəyə görə aldıqlarını anlamırdılar ki, indi də bunun əksinin səbəbini başa düşsünlər. Ümumən səbəb-nəticə əlaqəsinin motivasiya sistemi çərçivəsində çox aydın şəkildə anlanması və izlənməsi imkanı həmin sistemin effektivliyinin və məqsədlərinə xidmət edəcəyinin mütləq şərtidir. Konsaltinq layihələrimizdə onunla da qarşılaşmışıq ki, şirkətdə mövcud motivasiya sistemi kifayət qədər mükəmməldir, sadəcə onun təbliğatı və izahına kifayət qədər resurs ayrılmadığı üçün işçilər tərəfindən anlanmayıb.

Motivasiya sisteminin qeyri-işlək olmasının başqa mümkün səbəblərindən biri ona qarşı etibarsızlıqdır. İşçilər inanmır ki, hədəflənən müsbət nəticə əldə olunarsa onlar sistemlə nəzərdə tutulan mükafatı ala biləcəklər. Adətən belə vəziyyətə keçmişdə rəhbərliyin işçilərə verdiyi sözün saxlamaması səbəb olur. Başqa hal motivasiya sistemi ilə ağlabatandan daha yüksək mükafatların nəzərdə tutmasıdır. Bu çox maraqlıdır, potensial olaraq çox yüksək mükafat işçiləri stimullaşdırmaq əvəzinə şübhələndirir. Mükafatların az olması da çıxış yolu deyil. İşçini il ərzində gərgin işləyib aylıq əmək haqqının 10% həcmində mükafat alması az təşviq edir.

Şirkətdəki motivasiya sisteminin işlək olması üçün ən azı aşağıdakı şərtlərə riayət olunmalıdır:

1) Həm rəhbər, həm işçilər üçün səbəb-nəticə (iş-mükafat) əlaqəsi tam aydın olmalıdır;

2) Mükafatların həcmi real və təşviqedici olmalıdır;

3) Sistemin şərtləri işçilərə izah edilməli, istənilən səviyyə rəhbər işçi ona tabe olanlara bununla bağlı əlavə izah verməyi bacarmalıdır;

4) Rəhbərlik və işçi heyət arasında qarşılıqlı etibar olmalıdır;

5) İşçilər onlardan asılı olanı edəndən sonra mükafat almayacaqları hallar varsa, onlara bu barədə əvvəlcədən açıq şəkildə bildirilməlidir;

6) Oyun qaydaları dəyərləndirmə dövrü ərzində dəyişməməlidir;

7) İş nəticəsinin qiymətləndirməsinin obyektivliyini təmin edə biləcək mexanizmlər mövcud olmalıdır.

Yekunda onu qeyd edim ki, motivasiya sistemi düzgün idarəetmə sisteminin mütləq hissəsi olsa da, heç də bütün xəstəliklərin dərmanı deyil. Tək motivasiya sistemini qurmaqla şirkətin fəaliyyətindəki bütün çətinlikləri həll etmək mümkün deyil.