Şirkətdə ən vacib şəxs kimdir?

Həsən Həsənov
    SER Consulting Groupun təsisçisi

Şirkətin taleyi ayın sonunda yox, günün ortasında verilən qərarlarda həll olunur. Hər qərarın arxasında fərqli suallar dayanır.

Əməliyyat üçün əsas sual: “İş dayanmasın”.

Maliyyə üçün əsas sual: “Bu iş bizə nə qazandırır?”

Bu iki sual bir-birinə bağlanmayanda, hamı işləyir amma heç kim dəqiq bilmir:

 - hansı məhsul əslində pul qazandırır,

 - hansı sifariş şirkəti geri çəkir,

 - hansı xərc sürət üçündür, hansı xərc isə vərdiş.

Belə şirkətlərdə maliyyə hesabatı idarəetmə aləti olmur. Sadəcə ay bağlanır, rəqəmlər çıxır və öhdəliklər yerinə yetirilir. Əməliyyat öz yoluyla gedir, maliyyə öz yoluyla. Şirkətin isə ortaq dili olmur.

Halbuki, şirkətin həyatı istehsal sahəsində baş verir. Ağlı isə maliyyədə formalaşır. Sağlam şirkət istəyirsinizsə, maliyyə hesabatlarına sonradan baxmayın.

Əməliyyat hərəkəti yaradır, maliyyə isə o hərəkətin istiqamətini:

- xammal alınanda, onun məhsula təsiri görünür,

- sifariş qəbul ediləndə, marja hesablanır,

- sürət artanda, maya dəyərinə təsiri ölçülür,

- endirim veriləndə, pulun haradan çıxacağı bilinir.

Şirkət ancaq əməliyyatlar və maliyyə hesabatlarından ibarət deyil əlbəttə ki… İş gedir, yazı pozu var.

Bəs pul hardadır?

Malda, yolda, xammalda, alacaqda, xəyallarda, manifestdə, şirin mədəsində…  

Məsələn, istehsal müəssisəsində pul üç yerdə yaşayır: Xammalda, yarımçıq istehsalda və müştərinin borcunda. Onu idarə etməsəniz, o sizi idarə edəcək. Gec yığılan debitor borclar, nəzarətsiz verilən endirimlər, dividend adı ilə ortadan götürülən vəsait…

Vəsait demişkən, bilirsiniz də, ortadan götürülən əslində xammalın alınması, onun məhsula çevrilməsi, müştəriyə satılması və yenidən pula dönməsi arasında şirkətin ayaqda qalmasını təmin edən maliyyə axını - dövriyyə vəsaitidir.

Dövriyyə vəsaiti şirkətin nəfəsidir. Xammal alına bilirsə, istehsal dayanmayıbsa, müştərinin borcu vaxtında pula çevrilirsə şirkət nəfəs alır.

Nəfəs çatmayanda, ən yaxşı istehsal da boğulur, ən iti satınalma da, ən çevik satış da. Şirkət işləyir amma böyümür. Böyümək istəyir, amma pul çatmır.

Bəzən isə böyümə özü pulu yeyir. Şirkət satır, amma nəfəs ala bilmir.

Bəzən də pulu böyümə yemir. Böyümə özünü maliyyələşdirməyə macal tapmadan pul sistemdən çıxarılır. Belə olanda da, xammal almağa pul olmur, təchizatçıya ödəniş gecikir, təchizatçı şərt diqtə edir, şirkət asılı vəziyyətə düşür, bahalı kredit başlayır.

Böyümə özünü maliyyələşdirə bilmirsə, sahibkar pul çıxaran yox, pul qoyan tərəf olmalıdır.

Əməliyyat dövrü bağlanıb, minimum “working capital” qorunub, böyümə planı maliyyələşdiriləndən sonra qalan pul dividend ola bilər.

Şirkət sahibkara məxsusdur. Amma şirkətin pulu: xammalındır, ehtiyatındır, debitorundadır, kreditor balansındadır, dövriyyə ehtiyacındadır...

Özümüzə mütləq verməli olduğumuz suallar bunlardır:

Dividend siyasəti var, yoxsa impuls qərardır?

Şirkətin “minimum daimi working capital” səviyyəsi müəyyən edilibmi?

Bəs bunu kimlər müəyyən etməlidir və ya kim necə təyin etməlidir?
 
Bəli, suallar çoxdur və bir də şirkətlərin səssiz problemi var: Şirkətdə funksiyalararası eqo problemi.

Bəli, mən həm də demişdim ki, şirkət hesabat və əməliyyatlardan ibarət deyil. Əməliyyatlarda bir neçə funskiya iştirak edir, hesabatlarda bir neçə funksiyanın yaratdığı dəyər analiz edilir. 

Amma məsələ təkcə pulun harada olması deyil. Məsələ o pulu kimlərin və necə idarə etməsidir.

Şirkətlərdə kimi dindirirsən, deyir bura mənim sayəmdə ayaqdadır. Biri deyir: “Mən olmasam iş dayanar” O biri deyir: “Satış olmasa nəyin hesabatını aparacaqsız?”

İş isə əlbəttə ki, tək bir nəfərin çiynində sağlam və uzunmüddətli qala bilməz. Şirkət eqo ilə yox, balansla işləyir. Ağac bar verəndə başını aşağı əyər deyib atalarımız. Funksiya böyüdükcə eqo yox, məsuliyyət böyüməlidir. Eqoya qalası olanda sahibkar da deyir ki: “Mən hər şeyi görən və bilənəm... ol deyirəm olur.”

 Şirkətə insan orqanizmi kimi baxsaq; Orqanizmdə heç bir orqan “ən vacib mənəm” deyə bilməz. Məsələn: Ürək deyə bilməz ki, beyin olmasa da yaşaya bilərəm.

Biznesdə də bir funksiyanın özünü “ən vacib” hesab etməsi təhlükəlidir. Bəli, fəaliyyət modelinə görə kritik funksiyalar var. Məsələn, mühafizə şirkətində HR və xidmətin təşkili prioritet ola bilər. Distribusiyada satış, istehsalda əməliyyat, Əməliyyatda satınalma, və.s. Amma prioritet olmaq əvəzolunmaz olmaq demək deyil.

Təsəvvür edirsiz, çap işləri məşğul olan bir şirkətdə qrafik dizaynerlə istehsalat rəhbəri ən vacib kimdir yarışına çıxır. İstehsal rəhbəri deyir ki, sən nə qədər gözəl dizayn versən də, mən məhsulu keyfiyyətli hazırlamasam, heç bir əhəmiyyəti qalmır. Dizayner də deyir ki, uğurlu dizayn olmadıqdan sonra sənin keyfiyyətin heç kimə lazım deyil. Səsi eşidən digər şöbələr də yarışa qoşulur; yuxarıda dediyim kimi - satınalma deyir, mən məhsulu keyfiyyətli və operativ şəkildə çatdırmasam; satan deyir, mən olmasam müştəri olmaz.

Bir funksiya digərlərini kiçildəndə sistem zəifləyir. Çünki əvəzolunmaz olan funksiya deyil balansdır. Təbii ki, burada məsuliyyət liderin üzərindədir. Onun işi şöbələri yarışdırmaq deyil, koordinasiya etməkdir.

Sözdə hamı istəyir iş dayanmasın, amma heç kim demir ki, bu iş hara gedir. O sualı vermək liderin işidir. Dayanmayan hərəkət yox, düzgün istiqamət şirkəti böyüdür. Dayanmamaq asandır. Düzgün istiqamətdə getmək çətindir. Çünki istiqamət ölçü, plan və məsuliyyət tələb edir.

Torpağı qorumursansa, əkib-becərməyə dəyməz; əkib-becərmirsənsə, qorumağa dəyməz.