Кто самый важный человек в компании

Хасан Хасанов
основатель SER Consulting Group

Судьба компании решается не в конце месяца, а в решениях, принимаемых в середине рабочего дня. За каждым таким решением стоят разные вопросы.

Для операционной деятельности главный вопрос: «Лишь бы работа не остановилась».

Для финансов главный вопрос: «Что это принесёт компании?»

Когда эти два вопроса не связаны между собой, все работают, но никто точно не знает:

— какой продукт на самом деле приносит прибыль,
— какой заказ тянет компанию назад,
— какие расходы нужны для ускорения процессов, а какие — просто привычка.

В таких компаниях финансовая отчётность не становится инструментом управления. Просто закрывается месяц, формируются цифры и выполняются обязательства. Операционная деятельность идёт своим путём, финансы — своим. У компании нет общего языка.

Между тем жизнь компании происходит в производстве, а её мышление формируется в финансах. Если вы хотите здоровую компанию, не стоит смотреть на финансовые отчёты задним числом.

Операции создают движение, а финансы определяют направление этого движения:

— при закупке сырья видно его влияние на продукт,
— при принятии заказа рассчитывается маржа,
— при увеличении скорости измеряется влияние на себестоимость,
— при предоставлении скидки понятно, откуда появятся деньги.

Разумеется, компания состоит не только из операций и финансовых отчётов. Работа идёт, ведётся документация.

Но где же деньги?

В товаре, в дороге, в сырье, в дебиторской задолженности, в планах, в манифестах, в «сладком желудке»…

Например, на производственном предприятии деньги живут в трёх местах: в сырье, в незавершённом производстве и в долгах клиентов. Если вы не управляете ими, они начинают управлять вами. Просроченная дебиторская задолженность, неконтролируемые скидки, средства, выведенные из бизнеса под видом дивидендов…

Кстати о средствах: фактически из бизнеса изымаются деньги, которые должны обеспечивать жизнедеятельность компании в цикле от закупки сырья до его превращения в продукт, продажи клиенту и возвращения денег в компанию. Это и есть оборотный капитал.

Оборотный капитал — это дыхание компании. Если можно закупать сырьё, производство не останавливается, а долги клиентов вовремя превращаются в деньги — компания дышит.

Когда дыхания не хватает, задыхается даже самое эффективное производство, самая быстрая закупка и самая активная продажа. Компания работает, но не растёт. Она хочет расти, но денег не хватает.

Иногда же сам рост «съедает» деньги. Компания продаёт, но не может дышать.

Бывает и иначе: деньги изымаются из системы ещё до того, как рост успевает себя профинансировать. Тогда не хватает средств на закупку сырья, задерживаются платежи поставщикам, поставщики начинают диктовать условия, компания попадает в зависимость и вынуждена брать дорогие кредиты.

Если рост не может финансировать себя сам, предприниматель должен не забирать деньги, а вкладывать их.

Когда операционный цикл закрыт, сохранён минимальный уровень working capital, а план роста профинансирован — только тогда оставшиеся средства могут стать дивидендами.

Компания принадлежит владельцу. Но деньги компании — это деньги её сырья, запасов, дебиторов, кредиторского баланса и оборотных потребностей.

Вопросы, которые мы обязательно должны задать себе:

Есть ли дивидендная политика или решения принимаются импульсивно?

Определён ли минимальный постоянный уровень working capital?

Кто должен определять этот уровень и как именно?

Да, вопросов много. Но у компаний есть ещё одна тихая проблема — эго между функциями.

Я уже говорил, что компания состоит не только из отчётности и операций. В операциях участвуют разные функции, а в отчётности анализируется ценность, созданная несколькими подразделениями.

Но дело не только в том, где находятся деньги. Важно, кто и как ими управляет.

Если спросить сотрудников, каждый скажет, что компания держится благодаря ему. Один говорит: «Без меня работа остановится». Другой говорит: «Если не будет продаж, что вы будете отражать в отчётах?»

Но бизнес не может долго и стабильно держаться на плечах одного человека. Компания работает не на эго, а на балансе. Наши предки говорили: когда дерево приносит плоды, оно склоняет голову. Чем больше функция, тем больше должна быть не гордость, а ответственность.

Когда эго становится слишком сильным, даже владелец может сказать:
«Я всё вижу и всё знаю. Я говорю — и всё происходит».

Если рассматривать компанию как организм, ни один орган не может сказать: «Я самый важный». Например, сердце не может утверждать, что сможет жить без мозга.

В бизнесе также опасно, когда одна функция считает себя самой важной. Конечно, в зависимости от модели бизнеса существуют критические функции. Например, в охранной компании приоритет могут иметь HR и организация услуг. В дистрибуции — продажи. В производстве — операционная деятельность. В операциях — закупки и т.д.

Но приоритет не означает незаменимость.

Представьте компанию, занимающуюся полиграфией. Графический дизайнер и руководитель производства спорят, кто важнее. Руководитель производства говорит: «Как бы хорошо ты ни разработал дизайн, если я не обеспечу качественное производство — всё бессмысленно». Дизайнер отвечает: «Если нет удачного дизайна, никому не нужна твоя идеальная печать».

Услышав это, подключаются и другие отделы. Закупки говорят: «Если мы не доставим материалы вовремя и качественно…». Продажи говорят: «Без нас не будет клиентов».

Когда одна функция начинает уменьшать значение других, система слабеет. Потому что незаменима не функция — незаменим баланс.

И здесь ответственность лежит на лидере. Его задача — не сталкивать отделы между собой, а координировать их.

На словах все хотят, чтобы работа не останавливалась. Но никто не задаёт вопрос: куда она движется? Этот вопрос должен задавать лидер.

Не бесконечное движение, а правильное направление развивает компанию.

Не останавливаться — легко. Двигаться в правильном направлении — трудно. Потому что направление требует измерения, планирования и ответственности.

Если не защищаешь землю — не стоит её возделывать. Если не возделываешь — не стоит защищать.