Мехмет Али Эргин: из проваленных бизнесов — к управлению 3 млрд долларов инвестиций и планам довести капитал до 5 млрд

Урок, который преподал ему отец, заставил его уже с первого курса думать о том, как зарабатывать деньги и строить собственное дело. Не один раз его бизнес-проекты терпели неудачу, партнеры обманывали, либо неожиданно срабатывали риски и дела не шли. Но именно благодаря этим опытам он со временем смог выстроить бизнес так, чтобы тот начал расти. Речь о сооснователе инвестиционного холдинга Repie, турецком предпринимателе Мехмете Али Эргине. Сегодня Repie Holding, управляющий инвестициями на сумму около 3 млрд долларов, объединяет более 100 фондов и компаний.

Находящийся в Баку с краткосрочным визитом Мехмет Али Эргин ответил на вопросы Valyuta.az.

— Господин Мехмет, давайте начнем с основ вашего бизнес-мышления. С чего всё началось?

— Я бы начал с подхода моего отца. Он был государственным служащим. Когда мой брат поступил в университет, отец сказал ему: каждый месяц я буду отправлять тебе деньги и считать их золотом. Когда закончишь обучение, вернешь мне это «золото». Когда я поступил в Босфорский университет, отец применил ко мне тот же принцип. Сказал: в течение пяти лет ежемесячно буду высылать тебе деньги и каждый раз писать, сколько граммов золота соответствует отправленной сумме. После окончания университета ты вернешь мне эти «золотые» деньги. Тогда я понял, что нужно начинать зарабатывать.

У нас обучение длилось пять лет. Первый год мы изучали английский язык. В этот период я создал сайт электронной коммерции. Начал с продажи книг, затем перешел на онлайн-торговлю бытовой техникой. У меня был один торговый представитель, который поставлял мне товары по выгодным ценам, я у него покупал и перепродавал. Дела шли очень хорошо, но этот торговый представитель уволился — и мой бизнес рухнул (смеется).

Поскольку я уже знал английский, решил заняться экспортом. По мере работы в этой сфере у меня завязались контакты с зарубежными странами. Затем я решил заняться и импортом. Мы заказали у одной компании фуру товара — груз пришел, потом мы оплатили. Затем заказали четыре фуры, и нам сказали: отправьте 100 тысяч долларов, потом вышлем товар. Я перевел 100 тысяч долларов, но не пришло ни 100 тысяч, ни товар. Деньги пропали (смеется).

— Похоже, так бывает на старте пути.

— Это только начало. В период, когда я занимался экспортом, я организовывал экспорт оливкового масла одного завода. Потом мне сказали, что завод будут продавать. Я сказал: нельзя. Я поеду в Китай, выучу китайский язык и буду продавать там оливковое масло. Заявил: завод куплю я. Мне ответили: ты не сможешь его купить. На тот момент я учился на третьем курсе. Я одолжил деньги у университетских преподавателей, у отца, у друзей и знакомых — у всех, у кого только мог. Собрал 100 тысяч долларов и купил половину завода.

Я поехал в Китай, ездил по разным городам, вел переговоры о поставках оливкового масла. В Турции сезон оливкового масла — октябрь–ноябрь. А я три месяца — июнь, июль и август — объезжал Китай, вел переговоры. Производственная мощность нашего завода составляла 500 тонн. Я же договорился о продаже 3 000 тонн масла. Решил, что недостающий объем докупим у других заводов. Потом мне позвонили и сказали: в Турции засуха, урожая нет. Мне пришлось снова ездить по городам Китая и объяснять компаниям, с которыми я вел переговоры, что товара не будет. С оливками так бывает: один год урожай есть, другой — нет. Год, когда я начинал, как раз должен был быть урожайным, но из-за засухи не сложилось. С того дня я больше не вхожу в аграрный бизнес (смеется).

До окончания университета оставался год, долги копились, у преподавателей занял, отец присылает деньги — и их тоже надо возвращать. Я потерял 100 тысяч долларов. В этот период мне предложили заняться строительством. Сначала я сказал: что я вообще знаю о строительстве? Потом, подумав о долгах, согласился. Мы построили один, второй, третий дом. Наступил 2008 год, разразился кризис — и он ударил по нам (смеётся).

— А когда всё начало налаживаться?

— Затем я познакомился с Джанером Бингёлем, который сейчас мой партнер (Джанер — архитектор), и мы начали работать вместе. Вместе мы вошли в сферу недвижимости. Позже к нам присоединился тогдашний генеральный директор холдинга Soyak и по совместительству наш университетский преподаватель Эмре Чамлыбель. С его приходом мы расширили нашу деятельность на торговые центры, технологический сектор и другие направления.

Сейчас акционерный капитал Repie составляет 700 млн долларов. В ближайшие пять лет мы ставим цель довести его до 5 млрд долларов.

— Затем бизнес растет, и вы уже выходите на уровень управления инвестициями.

— По мере того как мы становились более активными в бизнес-среде, к нам обращалось все больше людей. Они хотели создавать свой бизнес, становиться партнерами в проектах, вкладывать инвестиции. Мы поняли, что нам нужна структура по управлению фондами. В 2012 году в Евросоюзе приняли директиву AIFMD (Alternative Investment Fund Managers Directive). Согласно ей, управление фондами во всех странах ЕС приводилось к единым правилам. Примерно через два года мы создали в Турции компанию по управлению активами. Так появилась компания Repie по управлению активами.

Как инвестиционная и управляющая компания мы сделали очень прибыльные вложения. В 2018–2024 годах значительная часть венчурных инвестиций в Турции была сделана именно нами. Мы инвестировали в Colendi, Easycep, Türknet, Ace Games, Modanisa. Сегодня фонд управления активами Repie управляет капиталом в размере 3 млрд долларов.
Параллельно мы сделали и другие вложения. Приобрели различные компании — Link Bilgisayar, Doğan Burda и др. Doğan Burda — наша медиакомпания, издающая 96 журналов.
Мы создали фонд GSYO (фонд, занимающийся недвижимостью), стали партнерами Goldtag, приобрели TGS Dış Ticaret.
Со временем мы расширились и стали инвестиционным холдингом Repie. Сейчас все наши компании действуют под «зонтичным» брендом Repie Investment Holding. В структуре холдинга более ста фондов. Это фонды, которые инвестируют в недвижимость, стартапы, финансовые рынки и другие сектора.

— Каковы ваши цели на будущее?

— В сентябре следующего года Repie выйдет на биржу и разместит свои акции. На первом этапе планируем разместить акции примерно на 100 млн долларов. После этого мы сможем делать еще больше инвестиций. Сейчас акционерный капитал Repie составляет 700 млн долларов, а в ближайшие пять лет мы планируем довести его до 5 млрд долларов. Кроме того, мы выходим в горнодобывающую отрасль, займемся энергетикой, создадим дата-центр и войдем в сектор гостеприимства.

— В начале пути у вас было множество ошибок и неудач. Сейчас — одна успешная история за другой. Если оглянуться назад, что вы тогда делали неправильно?

— Во-первых, нужно понимать, что правы можете быть вы, а вот окружающие — не всегда. Важно, с кем вы работаете и с кем становитесь партнерами. Нужно четко понимать, кому можно доверять. Во-вторых, моя работа — управление инвестициями. Я управляю чужими деньгами. Если вы открыты и прозрачны, люди вам доверяют. Не каждый проект обязательно приносит большую прибыль. Иногда дела идут плохо. Например, Исмаил вложился в наш фонд, но бизнес не пошел. В такой ситуации нужно честно сказать: «Исмаил, прости» — и логично, по пунктам объяснить, почему так вышло. Если вы прозрачны, преданы своему делу, в итоге всё пойдет хорошо.
В-третьих, нельзя зависеть от одного поставщика. В моем первом бизнесе 80% оборота зависело от одного торгового представителя. Как только он уволился, мой бизнес рухнул.

— Интересно, вы вернули отцу те самые «золотые» деньги?

— Отец научил меня зарабатывать. Если бы он просто сказал: «Вот тебе деньги, сынок, живи в свое удовольствие», возможно, я бы сегодня здесь не сидел. Я же вернул ему деньги лишь потому, что дал слово.

— А ваш брат вернул?

— Двое моих братьев не вернули (смеется). Один брат — известный врач в США. То есть он тоже многого добился. У него миллион подписчиков на YouTube. А я вернул только потому, что обещал.

«Я не считаю себя экспертом ни в одном секторе. Я не разбираюсь ни в текстиле, ни в энергетике, ни в горнодобыче, ни в пищевой промышленности. Но умею находить людей, которые в этом разбираются»

— Если мы находимся в мире бизнеса, что мы должны знать?

— Нужно следить за миром и понимать, куда он движется. Но не стоит слишком перегружать себя. Из меня не получится Марк Цукерберг или Илон Маск — да это и не обязательно. Но по мере накопления опыта и наблюдения за миром вы начинаете очень легко анализировать бизнесы. Когда мы с партнерами смотрим на какой-то проект, то быстро понимаем, в чем там проблема. Сам владелец бизнеса может этого не видеть. Мы же понимаем: если устранить эту проблему, бизнес пойдет вверх. Мы покупаем компании, у которых дела идут не лучшим образом.

— То есть бизнес, который сейчас работает неудачно, можно сделать успешным?

— Нужно понять, почему он идет плохо. Нужно уметь анализировать. Если дело действительно плохое, я его не куплю. Иногда продукт, услуга, рынок и сектор в целом хорошие, но владельцу не удается масштабироваться — возможно, он смотрит не в том направлении, работает не с теми людьми или выбрал неверное место. Иногда мы видим, что проблема исключительно в управлении: если взять на себя управление, бизнес пойдет. Если вы знаете ответ на вопрос: «Что нужно изменить, чтобы дела пошли хорошо?», то можете купить такой бизнес. В итоге важно понимать, куда движется конкретный сектор, правильно выбрать сектор, найти хороших партнеров и сильных людей. В инвестициях есть ещё подход стратегического инвестора. Мы говорим: господин Исмаил хорошо разбирается в этом деле — пригласим его в партнеры. То есть иногда это чисто финансовое партнерство, иногда — стратегическое. Зависит от конкретного бизнеса.

— В чем ваша сильная сторона?

— Я не считаю себя экспертом ни в одном конкретном секторе. Я не являюсь специалистом ни в текстиле, ни в энергетике, ни в горнодобыче, ни в пищевой отрасли и т.д. Но я умею находить людей, которые в этом разбираются. Так сложилась жизнь, что ни в одном деле я не задерживался дольше пяти лет. Обычно говорят: поработай в одной сфере 3–5 лет — и станешь экспертом. Моя личная специализация в жизни — инвестиции. Я умею разбираться в людях: смотреть им в глаза и анализировать, можно ли им доверять или нет.

— Как вы анализируете людей? Допустим, человек, который хочет стать вашим партнером, пришел с вами на кофе.

— Все секреты я не открою (смеется). Но многое видно по тому, как человек жмет руку, как смотрит в глаза, как отвечает на вопросы. Уверен ли он в себе? Есть ли в его речи ложь? Я обязательно спрашиваю о семье. Прошлое семьи для меня очень важно. В течение одного часа можно понять, стоит ли встречаться с этим человеком второй раз. Партнерство похоже на брак. Если на первой встрече вас что-то насторожило, вы не идете на вторую. Или, наоборот, говорите: дам еще один шанс. В партнерстве тоже — после нескольких встреч уже можно принимать решение.

— Кто чаще обращается в вашу компанию за финансированием: классический бизнес или стартапы?

— И те, и другие. Repie — это компания, подобная американской Blackstone: мы поддерживаем обе стороны.

— Вам интересны инвестиции в традиционный бизнес?

— Интересны. Мы, например, инвестировали и в предприятие по производству мучных изделий. Почему? Если вы говорите: «Все производят эту воду за 10 лир, а я могу производить её за 5», и у вас для этого есть собственная технология, подход, know-how, — я буду готов инвестировать.

«Каждый день мы летали в пять городов Турции. В какой-то момент я посмотрел — в отдельные годы у меня было по 200 перелетов»

— Сегодня идей много. Как вы отбираете проекты для инвестиций?

— При принятии инвестиционного решения учитывается очень многое. Во-первых, сколько основателей? Один — это риск. Если 2–3, нас интересует их прошлое. Были ли у них проблемы? Если да, то как они их решали? Когда основателей двое или трое, важно понять, смогут ли они уживаться вместе. Если они объединились только ради этого проекта, это тоже риск. Они еще не знают друг друга в деле. Партнерство — как брак. Важно понять, кто как ведет себя при конфликтах. Далее мы смотрим на семьи, прошлый опыт, университеты, где они учились, их компетенции и т.д.

Затем анализируем сам бизнес. Есть ли рынок для этого продукта? Насколько в эту сферу вмешивается государство? Кто конкуренты? Сможете ли вы их обойти? Можно ли выйти за пределы Турции? Мы ведь говорим: в Азербайджане 10 млн населения, в тюркских республиках — 50–60 млн, в Турции — 85 млн. Но этого все равно недостаточно. Почему компании в США так быстро добиваются успеха? Потому что там огромный рынок и экономика. Запустившись в США, они быстро выходят в Канаду, Панаму и дальше. Есть ли у бизнеса шанс выйти за рамки Турции? Почему геймдев так быстро развивается в Турции? Потому что если игра хорошая, вы размещаете её в App Store и Play Store — и она быстро расходится по всему миру. Каждый бизнес нужно рассматривать отдельно, досконально. Это нелегко.

— В Азербайджане о стартапах чаще всего слышно, когда они уже привлекли инвестиции. На что должны обратить внимание стартапы, получившие финансирование?

— Иногда человек приходит с проектом и говорит: нужно 5 млн долларов. Я спрашиваю: что вы будете делать с этими деньгами? Он отвечает: развитие бизнеса, сотрудники и т.д. Потом спрашиваю: на сколько месяцев вам хватит этого финансирования? Он говорит: на 20 месяцев. Тогда я спрашиваю: какой доход вы планируете через 20 месяцев? Есть ли у вас шанс привлечь повторные инвестиции через 20 месяцев? Получив деньги, окажетесь ли вы через какое-то время в состоянии привлечь следующий раунд финансирования или, наоборот, достигнете уровня, на котором инвестиции уже не потребуются? То есть нужно выйти на такой уровень, чтобы либо бизнес сам генерировал достаточную прибыль, либо вы так развились, что, обращаясь к другим инвесторам, могли показать: вот что мы сделали на предыдущие инвестиции и каких результатов достигли. Если в этот проект вкладываются деньги, в бизнес-плане должна быть четко прописана отдача. То есть куда вас приведут эти средства?

Нужно иметь план по поиску новых клиентов, расширению продуктовой линейки, ускорению производства и т.д. Полученные деньги нужно использовать так, чтобы быть готовым к следующему инвестиционному раунду. В противном случае жаль и вашего времени, и денег инвестора.

— После привлечения инвестиций необходимо ли поддерживать постоянную связь с инвесторами?

— Обязательно, инвестор уже ваш партнер. Минимум раз в квартал, а лучше раз в месяц нужно предоставлять ему отчетность. И вы можете просить у партнера помощи. Иногда вы говорите инвестору: у меня нет контакта с таким-то человеком или компанией, а у тебя есть, можешь ли позвонить и помочь организовать переговоры? Можно просить помощи и в установлении связей, и в поиске клиентов.

— Какое вложение оказалось для вашего фонда самым прибыльным?

— Мы вошли в Getir при оценке компании в 100 млн долларов. Продали при оценке 1,5 млрд. Colendi мы продали в 10 раз дороже, Türknet — в восемь раз.

— Есть мнение, что, чтобы чего-то добиться, нужно очень много работать. Вы много работали?

— Это то, что «жжет меня изнутри, а снаружи выглядит красиво». В период с 2009 по 2016 годы мы с господином Джанером каждый день бывали в пяти городах Турции. В какой-то момент я посмотрел и увидел, что в отдельные годы у меня было по 200 перелетов. Жена растила детей без меня (смеется). Лишь несколько последних лет я привел дела в более спокойный режим. Самый большой успех — это заниматься правильным делом, иметь счастливую и спокойную семью, долго и здорово жить.

— В каких ежедневных задачах вы получаете наибольшее удовольствие?

— Я человек старта, а не исполнения. Я люблю начинать. Сначала — воля Аллаха, затем — моя удача в том, что у меня правильные партнеры. Партнеры — это как раз люди дела, операционного управления. А я люблю начало: давайте это купим, сюда войдем, вот это запустим, то сделаем. Через шесть месяцев я говорю: всё, этот бизнес я создал, всё наладилось, мне становится скучно — пусть его управлением займется кто-то другой. В этом смысле мы дополняем друг друга.

— Как у вас складываются отношения с партнерами?

— Мы много спорим, но любим друг друга. У нас есть совет директоров. У каждого свой взгляд, и это прекрасно. Поэтому заседания проходят весьма бурно. Но в конце мы принимаем решение, закрываем заседание и говорим: пошли поужинаем. Все споры — исключительно ради дела. Каждый выдвигает идеи во благо бизнеса. Есть твоя точка зрения, есть моя. Либо ты убедишь меня, либо я тебя. Если мы не смогли убедить друг друга, в этот проект мы не входим. Если хотя бы один из трех партнеров говорит «нет», мы в это дело не вкладываемся.

— Когда слушаешь вашу историю в таком быстром темпе, кажется, что вы всего добились за очень короткий срок.

— (Смеется) Нет, все было не так быстро — прошло 20 лет.

Айгюн Асимгызы