Может ли сотрудник быть объективным, когда интересы сталкиваются

Хасан Гасанов
основатель SER Consulting Group

«Мы ожидаем наш ужин не от доброжелательности мясника, пивовара или пекаря, а от того, что они преследуют собственные интересы», — Адам Смит.

Старшее поколение это понимало, а мы до сих пор продолжаем спорить. Поэтому раньше не писали этические кодексы — выстраивали распределение ролей, разделяли контроль и власть.

Мы же по-прежнему ожидаем от одного и того же человека, что он одновременно будет:

• принимать решения,

• исполнять их,

• оценивать результат,
  — и при этом «оставаться честным».

Это наивно и вовсе не новая проблема. Римское право решило её ещё тысячу лет назад: Nemo judex in causa sua — никто не может быть судьёй в собственном деле.

В компаниях я до сих пор вижу ситуации, когда в одних руках сосредоточены:
— принятие решений о закупках,
— отношения с поставщиком,
— ответственность за скорость операций,
— утверждение расходов и признание результата «нормальным».

Есть даже случаи, когда сотрудник поставляет товары собственной компании. Даже писать об этом страшно.

Люди, которые, работая по найму, одновременно выступают поставщиками своей же компании, в лучшем случае считают себя честными в намерениях. Они искренне верят, что одинаково защищают интересы и работодателя, и собственной компании-поставщика.

Но один и тот же человек не может одновременно защищать интересы двух сторон. Поэтому в здоровом управлении ключевой принцип прост: нужна не декларация честности, а механизм разделения интересов.

«Честен ли этот человек?» — сам по себе этот вопрос не решает проблему. Напротив, он её углубляет.

Человек может быть честным. Он может искренне верить в собственную честность. Но это не делает ситуацию конфликта интересов автоматически безопасной.
Человеческий мозг устроен так, что в момент столкновения интересов он вынужден выбирать. И крайне редко этот выбор делается в пользу «объективной истины». Чаще всего находится объяснение, защищающее собственный интерес.

Этот процесс зачастую происходит неосознанно. Человек не чувствует, что обманывает себя. Он считает своё решение «логичным», «практичным», «соответствующим ситуации».

Здоровые системы управления давно приняли эту реальность. Они не пытаются измерять намерения человека и не ставят его в позицию вынужденного выбора.
Задача управления — не «найти самого честного сотрудника», а выстроить структуру, в которой даже самый честный человек не сможет ошибиться.

В компаниях конфликт интересов обычно начинается тихо — с рациональных и «полезных для бизнеса» аргументов. Эти люди не считают себя проблемой. Напротив, они уверены, что:
— хорошо знают компанию,
— понимают её потребности,
— решают вопросы быстрее и дешевле.

Именно здесь кроется наибольшая опасность. Они искренне верят, что одинаково защищают интересы обеих сторон.

Результат в таких структурах всегда одинаков:
— альтернативные поставщики оказываются вытесненными,
— цена формируется не рынком, а отношениями,
— себестоимость растёт,
— отчётность лишь подтверждает «комфорт».

Выход — не в смене людей, а в изменении механизмов. Здоровое управление не «запрещает» конфликт интересов, а делает его управляемым.

Первое правило простое: один и тот же человек не должен одновременно принимать решения, исполнять их и оценивать результат. Это не недоверие — это структурная дисциплина.

Если лицо, принимающее решение о закупках, имеет личные отношения с поставщиком, оно должно быть отстранено от данного решения.
Это не означает, что человек нечестен. Это означает, что компания не ставит его в сложное положение.

Второе правило ещё важнее: связанные стороны не должны скрываться. Родственные связи, общие интересы, параллельный бизнес — проблема не в их существовании, а в отсутствии прозрачности.
Прозрачность не решает проблему, но не позволяет ей оставаться скрытой.

Третье правило часто забывают: альтернативы должны оставаться живыми. Если нет альтернативных поставщиков, цена формируется не рынком, а отношениями.

Четвёртое правило связано с финансами, но по сути — с управлением: утверждение расходов и операционная ответственность не должны сходиться в одной точке.

Человек, который боится остановки операций, не способен объективно оценивать затраты.
Это не слабость личности — это тяжесть роли.

Здоровые системы строятся не на доверии к знаниям, а на чётких границах: кто что может видеть, кто что может утверждать, а кто — нет. Всё это должно быть ясно определено.

Если при чтении этого текста у вас возникло внутреннее напряжение — это не плохой знак. Это означает, что проблема находится ближе, чем кажется.

Ответственность здесь одна — на стороне тех, кто проектирует систему.
И пока эти проектные решения не меняются, конфликт интересов будет оставаться не проблемой, а нормой.