Elşən Bədirxanov
     İdarəetmə üzrə konsultant, təlimçi, mentor

NUMMİ keysi çətin şəraitdə, hətta tamam başqa mədəniyyətdə “Toyota” prinsiplərinin tətbiq edilməsinin mümkünlüyünü göstərir. Uzundur, amma çox səciyyəvi və valehedicidir. “General Motors” şirkətinin ən ədavətli, hərfi mənada münaqişə ilə dolu əmək kollektivlərindən biri Kaliforniyanın Frimont şəhərindəki “Chevrolet Nova”nın yığıldığı zavod idi.

1982-ci ilə qədər zavodun göstəriciləri olduqca aşağı idi. Misal üçün: orta işə çıxmama göstəricisi il ərzində 20% təşkil edirdi. Hər il zavodun muzdlu işçiləri tərəfindən 5000-ə qədər şikayət təqdim olunurdu. Onlardan iki mindən çoxunun müsbət həlli mümkün olmurdu. İldə üç-dörd dəfə kortəbii tətillər baş verirdi (işçilər, sadəcə, iş yerlərini tərk edirdilər). Bir avtomobilin yığılması üçün xərclər yapon rəqiblərindən 30% çox idi. Aylıq keyfiyyət yoxlamasının nəticələrinə və məhsuldarlığa görə bütövlükdə şirkət üzrə zavod ən aşağı yerlərdən birini tuturdu. “Chevrolet Nova” avtomobili üzrə müştəri məmnuniyyətindən heç danışmağa dəyməzdi. Vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün bir çox proqramlar təşkil edilirdi, amma heç nə kömək etmirdi. Məhsulun aşağı keyfiyyəti bütünlükdə şirkətin və onun hər bölməsinin (“Cadillac”, “Buick”, “Oldsmobile”, “Pontiac”, “Chevrolet” və GMC) nüfuzuna mənfi təsir göstərirdi.

İki rəqib birləşdi

1982-ci ilin sonunda zavodun bağlanmasına qərar verildi. İşçilərlə sağollaşdılar. Sonra GM maraqlı bir addım atdı. Şirkət ən güclü rəqibi “Toyota”ya birgə avtomobil istehsalı təklif etdi. “Toyota”nın istehsal sistemi o vaxtlar dünyada ən yaxşı hesab olunurdu, GM isə çətin dövrlər yaşayır, Frimontdakı zavodda istehsalın bərpası üçün yollar axtarırdı. “Toyota” şirkəti verilən şansdan bərk yapışdı, çünki GM dünyanın ən böyük tədarükçü və diler şəbəkələrinə sahib nəhəng şirkətlərindən idi. Beləliklə, “Toyota” üçün ABŞ ərazisində möhkəmlənmək imkanları açılırdı. GM Frimontdakı istehsalat sahələrindən zavodun profilini dəyişməmək şərtilə istifadəyə icazə verdi. Amma şərtlər ağır idi: köhnə avadanlıqlar qalmalı, əvvəlki işçilər işə qəbul edilməli (ilk növbədə, ən yaşlı və üsyankar həmkarlar ittifaqı üzvləri). “Toyota” şirkəti razılaşdı və cəmi bir şərt irəli sürdü: GM zavod menecmentini “Toyota” menecerləri əvəz edəcək. GM “xeyir-dua” verdi.

Çöküşdən dirçəlişə doğru

Zavod 1984-cü ildə yenidən açıldı və NUMMİ adlandırıldı – New United Motors Manufacturing İncorporated. İlk iki il ərzində o, “Chevrolet Nova” istehsal etdi, sonra bu avtomobil mərhələlərlə istehsaldan yığışdırılaraq “Geo Prism” və “Toyota Corolla” ilə əvəz olundu. NUMMİ 1984-cü ilin sonunda GM-in ən effektiv zavoduna çevrildi. Onun göstəriciləri ölkədəki digər avtomobil müəssisələrinin effektivliyini 40% üstələdi. Zavodun bağlanmasına qədər işdən yayınmalar 80%-ə çatırdısa, 1984-cü ilin sonlarına doğru bu rəqəm 2%-ə qədər azaldı. İşçilərin menecmentə olan şikayətləri 10 dəfə azaldı. İstehsal xərcləri yarıya endirildi. NUMMİ zavodunun məhsullarının satış həcmi daim artırdı, avtomobillərin keyfiyyət göstəriciləri və alıcı məmnuniyyəti şirkət üzrə ən yüksək oldu. “Toyota Corolla” hətta özünün Yaponiya analoqu ilə müqayisədə daha az nöqsanlı olması ilə fərqlənirdi. NUMMİ tərəfindən istehsal olunan “Toyota Corolla” ilə “Chevy Nova” keyfiyyətlə təhlükəsizliyə görə 1985 və 1987-ci illərdə mükafata layiq görüldü.

Çevriliş necə baş verdi?

Birincisi, ən yaxşı menecer və fəhlələr Yaponiyadakı “Toyota” zavoduna göndərildilər. Amerikaya qayıtdıqda Yaponiyada təlim keçmiş NUMMİ əməkdaşları yapon sisteminin qəti tərəfdarı oldular. İkincisi, Toyota Production System (TPS) fəlsəfəsi, o cümlədən istehsal xəttinin dayandırılması praktikası tətbiq edildi. GM-in Frimontdakı köhnə zavodunda hər kəs əsas qaydanı bilirdi: quraşdırma xətti heç vaxt dayana bilməzdi. Əməkdaşlardan biri vəziyyəti belə xatırlayırdı: “Problemi görərək bu səbəbdən konveyeri dayandırmısınızsa – hesab edin ki, artıq işdən qovulmusunuz. Bir oğlan baxış çalasına yıxıldı, amma xətti dayandırmadılar”.

"Bir bolt bütün dünyagörüşümü dəyişdirdi"

NUMMİ-də vəziyyət tam fərqli idi. Bütün quraşdırma xətti boyunca neylon ip (“andon”) asılmışdı. Onun köməyi ilə hər bir işçi istənilən dəqiqə konveyeri dayandıra bilərdi. Köhnə zavod heyətindən NUMMİ-yə keçmiş GM işçiləri üçün bütün bunlar yenilik idi. Yaponiyada təcrübə keçən əməkdaşlardan biri yapon fəhləsinin xətti dayandıraraq qüsurlu boltu əvəzlədiyini görmüşdü: “Bu məndə son dərəcə heyrətləndirici təəssürat yaratdı. Düşündüm: “Doğrudan da, burada məntiq var: nöqsanlar indi düzəlsə, sonradan bütün nasazlıqlar zəncirini düzəltmək məcburiyyəti qalmaz”. Onda mənə aydın oldu ki, biz də problemi dərinləşdirmədən özümüzdə bunu tətbiq edə bilərik. Bir bolt bütün dünyagörüşümü dəyişdirdi”.

"Toyota" metodikası ilə tanışlıq

“Toyota” metodikasına əsasən insanlar dörd-beş nəfər olmaqla komandalara bölündülər. Hər qrupun başında təcrübəli rəhbər dayanır, nəsə düz getmədikdə kömək məqsədilə hadisəyə müdaxilə edirdi. İşçinin neylon ipin köməyi ilə verdiyi siqnalla qrup lideri dərhal nasazlıq yerinə tələsir və qərar verirdi ki, nasazlığı operativ surətdə aradan qaldırmaq olarmı, yoxsa konveyeri dayandırmaq lazımdır. Nasazlığı bir neçə saniyə ərzində aradan qaldırmaq mümkün olmadıqda lider təkrar ipi çəkir və konveyer dayanırdı. Andon hər dartılmada şən melodiya səsləndirirdi. Bu, amerikalıları inandırmağa kömək edirdi ki, belə hərəkət heçdə qorxulu deyil.

NUMMİ layihəsi işçilərə özgüvən qazandırdı

Ölkədəki ən pis əməkdaşlar kimi bərbad ad qazanan həmin fəhlələr “Toyota”- nın NUMMİ layihəsinə gəlişindən cəmi 8 ay sonra zavodlarını yalnız GM müəssisələri arasında deyil, bütün ABŞ avtomobil zavodları içərisində lider etdilər. Sadə amerikalı işçilər üçün əsas TPS dərsi ondan ibarət idi ki, yapon menecmenti onları qanacaqsız və etinasız həmkarlar ittifaqının nümayəndəsi olaraq deyil, istehsal olunan məhsulun keyfiyyətinə can yandıran məsuliyyətli işçilər kimi görürdü. İşçilərdən biri etiraf edirdi: “Amerikada heç kim heç vaxt məndən nə düşündüyümü, bu və ya digər problemi necə həll edəcəyimi soruşmayıb. Məni, sadəcə, heç bir məna görmədiyim əməliyyatları təkrarlamağa məcbur edirdilər. Yaponlar isə mənə öz üzərimə məsuliyyət götürməyi, ideyalar irəli sürməyi və komanda yoldaşlarıma güvənməyi təklif etdilər. Əslində, bizim tam olaraq istədiyimiz elə bu idi”. 

NUMMİ işçisinin maraqlı müsahibəsi

Əlbəttə, bir çox digər amilləri də sadalamaq olar, ancaq bunlardan ən vacibini izah edən misal NUMMİ işçilərindən biri ilə aparılan müsahibə ola bilər. O, GM zavodunda iyirmi ildən çox işləyib. Ondan GM menecmentinin idarəçiliyində olan zavodla müştərək müəssisə kimi formalaşan zavod arasındakı fərqi təsvir etməsi xahiş olunub. Bu həmkarlar ittifaqı üzvü deyirdi ki, ortaq müəssisənin yaranmasından öncə o, işdən evə gedərkən sistemi korlamaq üçün gün ərzində düşündüyü şeylərə daxilən gülürdü. Məsələn, o, yarımçıq yediyi sendviçi qapı panelinə dürtürdü. “Təsəvvür edin ki, alıcı altı ay boyunca avtomobilindən istifadə edir, amma yenə də bu dəhşətli qoxunun haradan gəldiyini anlaya bilmir; necə anlasın ki, sendviç qalıqları qapının içində çürüyür”, – istehza ilə gülümsəyən işçi belə etiraf etmişdir.

Yaxud o, qaynaqdan əvvəl şveller tirlərinin montaj bərkidicisini tarım çəkmirdi. Alıcı heç vaxt dəqiq müəyyən edə bilmirdi ki, səfər zamanı avtomobilin bütün kuzovuna yayılan bu qıcırtı haradan gəlir. “İndi... hamımıza şəxsi vizit kartına sahib olmağa və orada özümüzü istənilən adla adlandırmağımıza icazə verilib. Vizit kartımda mən özümə bu titulu verdim: “Qaynağın təkmilləşdirilməsi üzrə direktor”. Əslində, onun işi bir sıra qaynaq robotunun işinin monitorinqindən ibarət idi. “İndi “Disneyland”ə gedəndə avtomobil dayanacağında “Geo Prism” və “Toyota Carolla” maşınlarını axtarıb tapıram, vizit kartımın arxasında bunu yazaraq ön şüşənin üzərinə yapışdırıram: “Bu avtomobili sizin üçün mən yığmışam. Hər hansı bir problem yaranarsa, zəng edin”. Keyfiyyətinə görə şəxsən məsuliyyət daşıdığımı hiss etdiyim üçün bu işi görmək mənə xoşdur”. 1982-ci ilin və müsahibənin aparıldığı 1992-ci ilin Frimont zavodu arasındakı fərq korporativ mədəniyyət dəyişikliyini əks etdirir. Əmək məhsuldarlığı, keyfiyyət, gəlirlilik göstəricilərinin artması, həmçinin müsbət mənəvi mühit firmanın korporativ mədəniyyətindəki dəyişikliklərinin birbaşa nəticəsidir.