Şahin Qədimli

idarəetmə üzrə konsultant və təlimçi, “Falcon Consulting Group”un direktoru 

"İş olan yerdə problem olar" ifadəsini çoxumuz eşitmişik. Əsas məsələ həmin problemlərə bağlı görülən tədbirlərdir. Onları 3 qrupa bölmək olar: 

1) səbəbkarın araşdırılması və cəzalandırılması; 
2) problemin aradan qaldırılması; 
3) səbəbin araşdırılması və aradan qaldırılması. 

Rəhbər işçilərimiz adətən qeyd olunan tədbirləri məhz sadalanan ardıcıllıqda görür və bəzən son mərhələni həyata keçirmir. Məntiq təxminən belədir ki, səbəbkar tapılarsa və ona qarşı cəzalandırma tədbirləri görülərsə, bu həmin şəxsə tərbiyəvi təsir göstərəcək və gələcəkdə problemin təkrarlanmamasınn təminatı olacaq. Mərhələ vaxt məhdudiyyəti ilə müşahidə olunur, çünki bəzən problemin nəticəsini aradan qaldırmaq təcili olur, təcili olmasa da, bunun təcili olduğu hesab olunur. Buna baxmayaraq, ənənə tələb edir ki, əvvəlcə kimsə cəzalandırılsın.

Vaxtı az olduğu üçün nisbətən mürəkkəb hallarda bəzən əsl səbəbkarı tapmaq tez bir zamanda mümkün olmur və rəhbərin qəzəbi yanlış əməkdaşa tuşlanır. Problem barədə xəbərin gəlməsi və onun əsl və ya yanlış müəllifi ilə rəhbərin ünsiyyət məqamı arasında qısa vaxt keçdiyini nəzərə alaraq, rəhbərin mənfi emosiyaları qaynamağa davam etdiyi üçün bir çox halda görüş emosional fonda keçir və işçiyə yanlış geri bildirimlərin verilməsi ilə müşahidə olunur.

Birinci mərhələdəki məsələni təcili həll etmiş rəhbər ildırım sürəti ilə problemin aradan qaldırılmasına istiqamət götürür. Təcili görülməli tədbirlər müəyyən olunur və onların icrasına başlanır. Hər şey “təcililik” statusu ilə müşahidə olunduğuna görə xərclənən resursların mütənasibliyinə nə rəhbər, nə də vəziyyəti görən işçilər diqqət yetirmirlər. Hər kəs səfərbər olunur və problemin həllinə var gücünü yönəldir. Nəhayət ki, problem həll olunur, müştəriyə, üst rəhbərliyə və digər əlaqədar şəxslərə müvafiq məlumat verilir.

Üçüncü mərhələyə keçməyin əsl zamanıdır. Vaxt məhdudiyyəti yükü və artıq emosiyalar yoxkən problemin yaranma səbəblərini rahat araşdırmaq olar. Amma yox, başqa işlər tökülüb qalıb, kimdir artıq həll olunmuş problemlə məşğul olan. Həm də səbəbkar da tapılıb cəzalandırılıb, yəni “dərsini” alıb. Həmin şəxs səhvini təkrarlasa isə özü-özündən inciməlidir və daha sərt cəza ilə qarşılaşacaq, hətta işini də itirə bilər.

İstənilən səviyyə rəhbərin diqqətinin problemin səbəbi əvəzinə nəticəsinin aradan qaldırılmasına yönəldilməsi idarəetmədə ən kobud səhvlərdən biridir. Belə ki, səbəbi aradan qaldırılmadan problemin gələcəkdə təkrar yaşanması ehtimalı yüksək qalmaqda davam edir.

Cəza tədbiri adətən bir işçiyə münasibətdə tətbiq olunur və ola bilsin ki, həqiqətən həmin şəxsi gələcəkdə yanlış addımdan çəkindirsin. Amma potensial pozuntu səbəbkarları çox ola bilər və əksəriyyət digərlərin səhvlərindən ibrət götürmür. Həm də ki, söhbət tək ibrətdən getmir, bəzən problemin səbəbi heç də işçidən asılı olmur. Düzgün idarəetmə sistemi iş şərtlərini elə dəyişir ki, yaşanmış səhvin təkrarlanması ümumiyyətlə, mümkün olmasın.

Səbəb araşdırmasına biganə münasibətin kökündə müxtəlif məqamlar dura bilər. Əvvəlki məqalələrdən birində insanların dərhal fəaliyyətə keçməyi, əvvəlcədən dərindən düşünməkdən çox sevdikləri barədə yazmışdım. Tipik nümunə yuxarıda təsvir edilib. Bundan başqa bəzən rəhbər işçilər intuitiv hiss edir ki, problemin kökü özləridir. Misal üçün, onlar tapşırıq verərkən kifayət qədər məlumatla işçini təmin etməyə bilər və ya təcrübə və bacarığı uyğun olmayan işçiyə tapşırığı verə bilər. Beləliklə, əsl araşdırma onların özlərini səbəbkar kimi göstərə bilər. Çox nadir hallarda insanlar nəinki üçüncü şəxslər, hətta özləri qarşısında səhvlərini etiraf etmək bacarığına malikdirlər. Onlar üçüncü şəxslərin və öz gözlərində nüfuzdan düşməkdən qorxurlar.

Bəzən yanlış davranışa səbəb şirkətdə formalaşmış araşdırmaya vaxt ayırmamaq ənənəsi səbəb olur. Ətrafda bunu edilmədiyini görən menecer ənənəni pozmaq istəmir. Başqa bir səbəb kimi, idarəedicinin illərlə formalaşmış yanlış idarəetmə tərzi də göstərilə bilər. Bəzən araşdırmaya sadəcə vaxt çatmır. Biznes-ədəbiyyatda problemlərlə daimi vuruşan rəhbərləri yanğınsöndürən adlandırırlar. Həmin şəxslər sanki qapalı bir dairəyə düşür, problemin yaranma səbəbini araşdırmağa vaxt yoxdur, çünki növbəti problemin həllinə var gücü yönəltmək lazımdır. Yeni problemin isə yaranma səbəbi əvvəlki eyni problemin səbəbinin araşdırılıb aradan qaldırılmamasıdır.

İdeal hərəkət ardıcıllığı tam əks istiqamətlidir. Ciddi maneə olmadıqda, əvvəlcə problemin yaranma səbəbi araşdırılır. Bir çox halda həmin səbəb problemin mümkün ən az resursla aradan qaldırılma yolunu göstərir. Araşdırma çox vaxt və resurs tələb etdikdə və ya problemin nəticəsi çox əhəmiyyətli olduqda, araşdırmanı ikinci mərhələyə keçirib, əvvəlcə nəticəsini aradan qaldırmaq lazımdır. Hər bir halda səbəbkarın axtarılması və onun barədə tədbir görülməsi ən son mərhələnin işidir. Səbəb məlum olduqda əsl səbəbkarı və onun təqsir dərəcəsini təyin etmək daha asan olur. Cəzalandırma qərarı isə daha az emosional fonda verilir və adətən daha düzgün kommunikasiya olunur.