Pərvanə Həsənova
       İnsan Resursları mütəxəssisi

Bu gün Azərbaycanda şirkətlərin çox ciddi problemlərindən biri kadr problemidir. Bu özü ayrılıqda ciddi mövzudur. Kadr probleminin olduğu bir dönəmdə daha ciddi bir məsələ də ən azı əlimizdə olanları saxlamaq (qorumaq) üsullarıdır. 

Bəs illərlə əziyyət çəkib yetişdirdiyimiz, öyrətdiyimiz, təcrübə qazandırdığımız işçini ondan hələ təzə-təzə fayda almağa başlamışkən itirməmək üçün nələr etməliyik?

Xarici ölkələrdə, Avropa, Amerika, Asiya ölkələrində işçi loyallığını artırmaq, istedadları itirməmək, əməkdaşların güclü tərəflərini üzə çıxarmaq üçün tətbiq olunan mövcud yanaşmalar bizim üçün çox maraqlıdır. Yerli sahibkarlar, müəssisə rəhbərləri beynəlxalq təcrübəni ölkəmizdəki korporativ mədəniyyətlərdə tətbiq etməyə çalışırlar. Beynəlxalq təcrübədə işçi bağlılığını yüksəltmək üçün, reallıqda nəzərə alınan məqamları, tətbiq olunan üsulları işıqlandırmaq faydalı ola bilər. 

Almaniyanın Berlin şəhərində yerləşən Elmi Araşdırma Mərkəzlərinin birində iş mühiti:

İşçilərin qərarları dinlənilir, iyerarxiya, asılılıq çox azdır.

Daha çox beyin məhsulu ölçülür, yaradıcı kadr, müəssisənin onurğa sütunudur.

İşə davamiyyətə nəzarət edilmir, 09:00-dan 18:00-a kimi işləmək mütləq deyil, iş saatı deyil, işin keyfiyyəti önəmlidir.

Tez-tez “home office” təşkil edilir, işçilərin evdən işləməyinə şərait yaradılır.

Hibrid iş rejimi tətbiq edilir ki, bu da şəhərdəki tıxacların azalmasına da təsir edir.

Daha çox işləri layihələr şəkilində işləyib təhvil verirlər.

Tez-tez əməkdaşlarla birgə iclaslar təşkil olunur, “Swot analiz”lər aparılır, hər bir bəndin üzərində işlənilərək, əksikliklər, təhlükələrin aradan qaldırılması üçün komanda işi görülür.

Aşağı vəzifəli də olsa, artıq işlədilmir, işi qısa vaxtda necə təhlükəsiz, daha az yorulmaqla, daha effektiv idarə etmək lazım olduğunu araşdırırlar.

İnzibati hissədə çalışan əməkdaşlarla başqa məkanda yerləşən regional bölmələrdə çalışanlar arasında fərq qoyulmur.

Təhlükəsiz iş şəraiti mütləqdir.

Qadağalar, işçiləri sıxmaq, əzmək kimi düşüncə demək olar ki, yoxdur.

İş yerlərində əməkdaşları xüsusi himayə edən qruplar fəaliyyət göstərir, sosial, cinsi təhlükələr, mobbinq, müdir tərəfindən təzyiq, əxlaqsızlıq, irqçilik, dinçilik və s. kimi məsələləri şikayət edib, rəhbəri məsuliyyətə cəlb edə bilirlər.

“Overtime”lar hesablanır, işçilərin həddindən artıq iş yükü ilə yüklənmələrinə icazə verilmir.

Rüşvət yoxdur.

Psixoloq fəaliyyət göstərir, işçilərə psixoloji dəstək göstərilir, şəxsi həyata qarışılmır.

Rəhbərlər işçilərin hüquqlarını pozamaqdan çəkinirlər, çünki heç kimə haqsızlıq etmirlər, işçilər buna icazə vermir.

Təlimləndirmə mütləqdir, təlimdən yayınsa vəzifə, əmək haqqı artımı tətbiq olunmur. Bahalı da olsa, kurslar təşkil olunur. 

Amerikada: 

Pozitiv mühit önəmlidir və bu mühitin saxlanılması üçün hər kəs əlindən gələni edir.

Müxtəlif vasitələrlə işçinin güclü tərəfləri ortaya çıxarmaq üçün üsullar düşünülür.

İşçinin zəif deyil, güclü tərəfləri üzərində düşünülür, təlimləndirilir.

İşçi xoşbəxt olmalıdır ki, psixoloji vəziyyəti icra etdiyi işin keyfiyyətinə təsir etməsin.

İşçiyə onun dəyərli olduğu hiss etdirilir.

Təlimləndirilmə çox önəmlidir. Təlimləndirməyə kifayət qədər böyük məbləğdə kapital qoyulur.

Bütün işçilərin Karyera inkişaf planı üzərində xüsusi işlənilir.

Planlamaya uyğun təlimləndirilmə keçmədən vəzifə artımı mümkün deyil.

İrq, din, siyasət və s. mövzuların iş şəraitinə təsir etmələrinə yol verilmir.

Filippində: 

Əməkdaşlara dost münasibət bəslənilir.

Gün ərzində işçilərin istirahət etmələrinə 2 saat vaxt ayrılır.

Nahardan sonra 1 saat yatmağa vaxt ayrılır.

Rəhbərlər işçilərlə eyni otaqda oturur, eyni yerdə yemək yeyir.

Rəhbər, CEO lider rolunda bütün işçilərə bir-bir yaxınlaşır, məslələri həll etməyə çalışır, tövsiyələrini verir.

Əməkdaşlara hörmət edilir.

Yaponiyada:

Yaşlı insanlar da işləyir və ən yüngül işlər onlara verilir ki, darıxmasınlar, depressiyaya düşməsinlər. 

Overtime ödənilir, ona görə əksər işçilər könüllü şəkildə gec saatlara kimi çalışırlar. 

Müasir yaponlar gənc yaşlarından ancaq karyera üzərində işləyirlər və gec ailə qururlar.

Həmkarlar ittifaqlarının qərarları işəgötürən üçün məcburidir.

Ənənəvi olaraq, həmkarlar ittifaqları ilə şirkət rəhbərliyi arasında əmək haqqının artırılması ilə bağlı danışıqlar yazın əvvəlində aparılır, “syunto” (“yaz döyüşləri”) adlanır. Böyük şirkətlərin rəhbərləri ilə əldə edilən razılaşmaların kiçik firmalardakı danışıqların nəticələrinə təsir edəcəyi düşünülür.

Koreyada:

Maksimum 4 il eyni vəzifədə qalmaq olar, uzun müddət eyni pozisiyada qalmaq yaxşı qarşılanmır.

Bəlli bir perioddan sonra rotasiyalar olur, bunu bilən işçi üzərində daha çox işləyir, işi onun üçün rutinə dönübsə, yeni işi artıq ona həyəcanlı olur, hətta yeni işində daha uğurlu olmağa çalışır.

Təlimlərə göndərilir, vəzifələr dəyişdirilir, karyera inkişafı üzərində çox işlənilir, çünki düşünülür ki, rutinə dönən iş yeni heç nə öyrətmir. Təhsil və təlimləndirməyə çox yer verilir, bir vəzifə üçün alternativ ehtiyat kadrlar hazırlanır.

Təşəkkürnamələr, önə çəkilmələr, karyera inkişafı önəmlidir.

Ukraynada:

İşçilərə daha çox sərbəstlik verilir.

Subardinasiya qaydalarına riayət olunmağa çox da fikir verilmir, işçi rəhbər münasibətlərində dostca yanaşmalar üstünlük təşkil edir, dəyərli hiss etdilir, işçi müəssisənin bir parçası hiss edir, iyerarxiya azdır.

Fikir azadlığı mövcuddur.

İşçilər dinlənilir, qərarlarına hörmət edilir, dəyərləndirilir, komanda işinə önəm verilir.

Mütəxəssislərin sözü önəmsənilir, qərarları nəzərə alınır, sərbəst qərara üstünlük verilir.